reklam
reklam
hava
DOLAR %
EURO %
GRAM ALTIN %
ÇEYREK A. %
BITCOIN %
reklam

KÜRESEL TAKIMINIZ NEDEN İŞBİRLİĞİ YAPAMIYOR ?

Son Güncelleme :

27 Nisan 2015 - 9:54

KÜRESEL TAKIMINIZ NEDEN İŞBİRLİĞİ YAPAMIYOR ?

Eğer küresel projelerde, farklı kültürlerden gelen takım üyeleriyle projeler yaptıysanız, sizi zorlayan durumlarla muhtemelen karşılaşmışsınızdır. Çünkü her kültürün, o kültürdeki kişilerce kabul edilmiş kuralları vardır ve bu yazılmamış kurallar iş yaparken nasıl düşündüğümüzü ve hareket ettiğimizi etkiler.

küresel takım

Mesela bazı kültürlerde kişilerin verdiği sözler ve gayri resmi anlaşmalar herhangi bir yazılı sözleşmeden çok daha bağlayıcı olabilir. Yoğun içerikli kültürlerde de mesajın büyük çoğunluğu belirsiz kalır. Belirsiz kalan kısmı bağlamdan, sözle belirtilmemiş ipuçlarından, beden dilinden ve söylenen şeyin yorumlanmasından çıkarabilirsiniz. Fakat az içerikli kültürlerde (Birçok Almanca veya İngilizce konuşulan ülkelerde) mesajların açık, net ve belirli olması beklenir. Önceki kültürden gelen kişiler anlam arayarak söylenmeyen şeylere bakarlar, ortamdaki sessizlikler, durgunluklar, iletişim ve empatiye özen gösterirler. İkinci kültürdekiler ise mesajları doğrudan iletmeyi ve almayı amaçlar, bunu da sözlü veya yazılı şekilde kesinlik belirterek yaparlar.

Birçok kültürel anlaşmazlık iletişim konusuna bağlandığı için, bunları çözmeye uğraşırken herhalde daha iyi iletişim araçları, rehberler ve protokoller hazırladınız. Ama işbirliği süreci hala problem teşkil ediyorsa, bunun bedeli sizin için kaçırılmış teslim tarihleri, üründe hatalar, hizmet hataları ve genel olarak takımda hissedilen bir gerginlik olarak kendisini gösterir. Bu yüzden de daha derine inip sorunu çözmelisiniz.

İşte bu noktada Dr. Karine Schomer devreye giriyor. Kaliforniya Berkeley Üniversitesi Güney Asya Çalışmalarında profesörlük yapan ve San-Francisco’da Golden Gate Üniversitesi’nde dekan olan sayın Schomer, kültürler arası yönetim danışmanı ve küresel proje takımlarının yönetici koçluğunu yapıyor, özel uzmanlık alanı da Hindistan ile ilgili konular.

Geçen yıl, yedi farklı ülkede “İşbirlikçi Liderliğin Gücü” konusunda konuşmalar yaptım ve her konuşmamda sanal ve küresel takımlarla ilgilenmek hususunda bir başlığım oldu. Fakat Karine ile konuştuktan sonra fark ettim ki, daha suyun görünen yüzündeymişim. Bu yüzden, konuyla ilgili görüşebileceğimizi söylediğinde tüylerim diken diken oldu. İşte aşağıda yaptığımız röportajdan bazı bölümleri bulabilirsiniz:

Carol: Küresel takımlarda işbirliğini etkileyebilecek kültürel farklılıklar hakkında bilmemiz gereken daha derin konular nelerdir?

Karine: Bu kadar çok yılda edindiğim tecrübelerden yola çıkarak söyleyebilirim ki, farklı kültürlerden gelen kişilerin projeleri yürütme ve işleri halletme konusunda farklılıklar bulunmaktadır. Herkesin aklındaki bu kalıplarda oluşabilecek sapmalar anlaşılmalı, hak verilmeli ve her gün üstüne konuşulmalıdır. Küresel takımlarla çalışıp bunu yapmazsanız, önemli ölçüde bıkkınlık ve performansta düşüklükler yaşamanız kaçınılmazdır.

Carol: Küresel takımlarda işbirliğini etkileyen en göze çarpıcı kültürel farklılıklar nelerdir?

Karine: Birincisi, anlaşmaların nasıl algılandığı konusundaki temel farklılıktır. Mesela Amerikalılar genellikle açık, net ve detaylı anlaşmalarla yapılacak işin ne olduğunu ve ne zaman yapılacağını bilmek isterler. Genel bağlılık anlaşmalarının belirsiz ifadeleri onları huzursuz eder. Bir konuda karara varıldıysa ve işe başlandıysa, kesinlikle karar verildiği üzere tamamlanacağını düşünürler.

Buradaki beklenti, bireylerin ve takımların yerine getirebilecekleri sözler vermeleridir. Buradaki anlaşmaya uymak noktasında bir başarısızlık görülürse, o kişi veya takımın güvenilmez olduğunu düşünürler.

Halbuki bazı kültürlerde anlaşmalar daha esnek görülebilir. Bu anlaşmalar niyetlerin, düzeltmeye açık fikirlerin, hedeflere gidiş yolundaki rehberlerin bir ifadesidir ve kesin, harfi harfine bağlılık olarak görülmez. Buradaki fikir, insanların her durumu mutlak kontrolü altına alamayacağı ve bazı durumlarda anlaşmayı değiştirebilecek etkenlerin olmasıdır. Ayrıca siz anlaşmayı uygulama sürecindeyken, onlar yeni ve daha iyi fikirlerle karşılaşabileceklerini düşünürler.

Carol: Bildiğime göre hatalara ve potansiyel problemlere yaklaşımda da farklılıklar olduğunu düşünüyorsunuz.

Karine: Amerika’da iş yapıyorsanız, raporun verildiği yönetici veya müşteriye herhangi bir potansiyel hata veya problem olasılığı belirtilir, belirdiği anda bildirilir ve bu hatalara ne denileceğini ve nasıl atlatılacağı gösterilir. Buradaki yaklaşımın temelinde problem çözme becerisi vardır ve hataları kabullenmek konusunda çok az olumsuzluk hissedilir.

Diğer birçok kültürde ise, eleştiriye bir hassaslık vardır, patronunuzu veya müşterinizi yüz üstü bırakmamak için, burada yaşanabilecek engellerden bahsetmek, Amerikalıların düşündüğü gibi doğrudan, anlamsız olmayan, önceden uyaran ve suçlanmayacak bir davranış değildir. Burada yaşanabilecek sorunlara çok fazla dikkat çekmemek istenir ve onları çözmek için gösterilecek çabadan da sessizce bahsedilir. Buradaki maskeli çözüm yöntemidir ve kendi içerisinde mantıklıdır ve bütünlüğe sahiptir ama Amerikalılar bu düşünceyi genellikle sorumluluk sahibi olmayan kişilerin sorundan kaçması gibi değerlendirir.

Carol: Benim gördüğüm en büyük farklılıklardan birisi ise düzenlenmiş plana göre çalışmak ve esneklik, spontane gelişen şeylerle çalışmak arasında olmuştu. Bu konuda bir şey söyler misiniz?

Karine: Elbette. Amerikalıların bir şeyi yapma yöntemi, özellikle daha büyük ve kurumsallaşmış yapılarda, yapılacak işi dikkatlice planlamakla zamanın çoğu geçirilir, böylece mümkün olan en etkili şekilde işin tamamlanmasını sağlarlar. Net bir şekilde dile getirilen hedefler, sonuçlar, son teslim tarihleri, zaman aralıkları ve süreçler belirlidir. Bu sistemli bir yaklaşım olarak, neticeleri önceden belirleyerek, hedefe doğrudan giden yolun bir rotasını çizmeyi amaçlamaktadır. Bu rota üzerinde birkaç noktada gözden geçirilip değiştirilebilecek kısımlar bulunmaktadır ama anında düzeltme gerektirecek çok fazla nokta olmaması idealdir.

Bazı kültürlerde ise Amerikalılardan çok daha sistematik ve detaylı bir plan bulunmaktadır ve küresel projelerde Amerikalılar bunu çok sıkı ve kısıtlayıcı bulabilir. Ama bundan daha zoru sistematik planlamaya daha az değer verilen kültürlere uyum sağlamaktır. Bu tür kültürlerde planlamaya yönelik bakış açısı genel yol gösterici kurallar ve hedefler belirleyerek, sonrasında birlikte daha esnek ve spontane bir şekilde çalışarak projeyi geliştirmektir. Bu yaklaşımda daha fazla işbirliği ve sürekli iletişime ihtiyaç duyarsınız halbuki sistematik yaklaşımda insanların kendi başına plana uygun bir biçimde çalışması beklenir ve tartışmalar veya iletişim için çok zaman harcanmaz. Bu da kültürel bir tercihtir.

 Carol: Bu farklılığın en güzel örneklerinden birisini “Hindistanın Düşük Maliyetli Mars Uydusu Misyonundan Ne Öğrenebiliriz?” makalenizde yazmışsınız. Herkesin bu makalenin tamamını okumasını tavsiye ediyorum. Burada Hindistan’ın Mars Uydusu Misyonundan (MUM) bahsediliyor, bu uydu Mars’ın yörüngesine 23 Eylül 2014’te girdi yani NASA’nın MAVEN uydusundan iki gün sonra. MUM’un yapımı 18 ay sürdü ve 74 milyon dolara mal oldu. NASA’nın projesi ise 5 yılı aşkın süredir devam etmekteydi ve 671 milyon dolara mal oldu. Burada Hindistan’daki iş yapma yönteminin bu büyük farklılığa yol açtığından bahsetmişsiniz.

Karine: Evet, o makale epey ilgi gördü. Makalenin değindiği noktalar; esneklik, yakın hedefe odaklanma ve kaynaklarla zaman kısıtlaması dahilinde çalışmakla en iyi sonucu planlamanın ve uzun süreli sistemin etkilerinin kültürel bir açıdan incelenmesidir. Bu yaklaşım “jugaad” kelimesiyle yani Hintçe’de “zekice yapılmış emprovize” denilen sözcükle açıklanabilir. Buradaki daha “girişimci” bir yaklaşımdır ve genellikle imkansız olanı başarabilmenizi sağlar ama yine de içinde çok feci yenilgilerin tohumunu barındırır (ayrıca standartlar, kalite kontrolü ve proje çizelgesi konusunda sorun yaratır).

Carol: Buradaki olay küresel proje takımlarında işbirliğini iyileştirme ile nasıl bağdaştırılabilir?

Karine: Eğer takımınızın bazı üyelerinde jugaad’a yatkın kültürel tercihleri olan, emprovize ve anlık kararları sevenlerle kültürel olarak sistemli ve uzun süreli planlama yapınca kendini daha rahat hissedenleri belirleyin. Böylece onlarla birlikte bu boşluğu dolduracak bir köprü kurabilir ve işbirliği kültürü yayabilirsiniz. Yapmanız gereken şey bu farklılıkların yaklaşımdaki farklılıklar olduğu hakkında bir bilinç uyandırmaktır. Her şeyden önce, bu kültürel farklılıklara gözlerinizi kapatmayın ve zamanla, üstüne düşülünce otomatik olarak kaybolacaklarını düşünün.

Carol: İyi bir noktaya değindiniz. Ayrıca şunu eklemek istiyorum:

Bütün kültürel farklılıklarda olduğu gibi, burada doğru veya yanlış demiyoruz, sadece “farklı” diyoruz.

Carol Kinsey Goman, işbirlikçi liderlik konusu üzerine konuşan bir açılış konuşmacısı ve vücut dilinin iş yerinde ne kadar önemli olduğunu vurgulayan biridir. Liderlerin kendi liderlik özelliklerini ve etkilerini arttırmaları konusunda onlara iletişim koçluğu yapmaktadır.

Ayrıca, “The Silent Language of Leaders: How Body Language Can Help – or Hurt – How You Lead.” kitabının yazarıdır.

YORUM ALANI

YASAL UYARI! Suç teşkil edecek, yasadışı, tehditkar, rahatsız edici, hakaret ve küfür içeren, aşağılayıcı, küçük düşürücü, kaba, pornografik, ahlaka aykırı, kişilik haklarına zarar verici ya da benzeri niteliklerde içeriklerden doğan her türlü mali, hukuki, cezai, idari sorumluluk içeriği gönderen kişiye aittir.