DEĞİŞİM POTASI: BÜYÜK EKİPLER NASIL TEST EDİLİR ?

En iyi şarap üzümlerinin en kötü, en sert toprak şartlarında yetiştiği az bilinen bir gerçektir. Bu nasıl mümkün olur? Stresle. Üzümler hayatta kalma baskısı altındadır. Besin için toprağın derinliklerini araştırmaya ve var olan azıcık suya yön göstermeye mecbur kalırlar. İlginç bir şekilde, bu türler arası hayatta kalma mücadelesi onları en iyi sepaj şarap haline gelmelerine yardımcı olur.

EKİP

Aynısı elit ekipler için de geçerlidir. Her kuruma meydan okuyan kaçınılmaz fırtınalara kapılır ve “en güçlünün hayatta kalması” durumunun klasik bir örneği olarak düze çıkarlar. Ancak hayatta kalmaktan daha fazlasını yaparlar; büyüyüp serpilirler. Neredeyse yıkılmak üzere olan IBM kendini yeniden kurar. Steve Jobs NeXt bilgisayarı icat eder, üzücü bir başarısızlığa uğrar ve ardından kişisel bilgisayarlarda devrim yaratır. Ford otomotiv endüstrisinin en altındayken şirketin neredeyse tüm felsefesine meydan okuyan yeni bir CEO işe alır ve alanın zirvesine oturur.

Şu an bir zamanlar bir zorbanın yönettiği bir ekiple çalışıyorum. Zorba onlara sürekli bağırıp hakaret ederek, işlerini yaparken gözlerini üzerlerine dikerek insanları iyiyi kötüden ayıracak bir potaya koyduğunu düşünüyordu. Böylesi bir pota olamaz. Bu olsa olsa insanları ateşe atmaktır. Zorba atıldıktan sonra yeni lider insanları ateşten çıkarıp birkaçını gerçekten potaya koyması gerektiğini fark etti. Görevi devralmanın üzerinden 6 ay geçince ve olumlu, ilgili bir lider olarak hem en üst hem en alt düzeydeki insanlarla konuştu. Yürütmesi zor konuşmaları gerçekleştirmek istedi. Zorbadan gerçekten de daha iyisini yapıp yapmadığını bilmek istedi. Onların gerçekliğinin kendi gerçekliğiyle aynı olup olmadığını merak etti.

Daha alt düzeydekiler ne söylediler? “Eski liderle iş tam bir cehennemdi, şimdi cehennemde değiliz ama işleri düze çıkarmak için yine de çok çalışıyoruz”. İşte şimdi gerçekten potaya giriyorlar. Eğer göğüs gerebilirlerse, daha da güçlenmiş bir şekilde çıkacaklar.

Liderlerin potayı atlayabileceklerini düşünmeleri oldukça ironiktir. Liderler bize sıklıkla ne kadar ilerlediklerini anlatırlar. Ancak işin katmanlarını sıyırdıkça liderlerin gerçekte ne olup bittiğinin ne kadar az bir bölümünü gördükleri gerçeği inanılmazdır. Belki de gerçekten meşguller. Belki de umursamıyorlar. Genellikle büyük sorunları halletmekle o kadar meşguller ki insanları gerçekten rahatsız eden daha küçük şeyleri dinleyip düzeltmeye vakit ayırmıyorlar. Paradoks şu ki bu şeyler lidere küçük gelebilir ancak gerçekte kılık değiştirmiş büyük sorunlardır.

Potadan Kaçınmak

Neden çoğu ekip potadan kaçınır, onu görmezden gelir ya da erteler? Bu aslında doğaldır. Biyolojiktir. İnsanlar keyiflerine düşkündür. En üst düzey performans sahipleri bile. Ancak bunlar kendilerinin potadan kaçındığını fark edip bir şeyler yaparlar. Örneğin olimpikleri ele alın. Jeff Galloway eski bir Olimpiyat koşucusu ve şimdilerde Disney yarışlarının baş koçudur. Rekabetçi atletlerin kendilerini fiziksel sınırlarının ötesine ittiklerinde canlarının yandığını açıklar. Atletler acıyı tecrübe ederler. İlk tepkileri sizin-benim gibi olur; kendi kendilerine “bunu yapabilirim” derler. Sizinki gibi onların beyni de vücutlarına çok fazla acı olduğu sinyallerini gönderir ve beyinleri “Dur, çok canım yanıyor!” diye haykırır.

 

Zirvedeki atletler bu acı boyunca kendilerini zorlar. Hedeflerinden yalnızca geçici bir dikkat dağılması olduğunu bilirler. Çalışırken bu acının onları güçlendirdiğini bilirler. Kas yapar. Direnç yapar. Zihinsel katılık yapar.

Bir ekip lideri olarak, ekibi potaya yani zorlu konuşmalara ve durumlara doğru yönlendirmelisiniz. Yoksa yapmazlar. Zihinleri ve bedenleri onlara, “hayır, bu çok acı verici” der. Riskteki şeylere, potansiyel olarak kaybedebileceklerine odaklanırlar. Kariyerler. Para. Güç. Size düşen sonucu görmelerini sağlamaktır.

Ekibin misyonuna, değerlerine ya da var olan ekip ilkelerinizden bazılarına odaklanmak ekibinize yardımcı olacaktır. Bir müşterim multi-milyar dolarlık kurumuna rehberlik etmek için dört değer geliştirdi ve bizim de yardımımızla dünya çapındaki 7000 çalışanına bu değerleri aktardı. İlkeler duvarda asılıp kalmadılar, liderler onları yaşıyor. Onlara dair konuşuyorlar. Mülakatlarda, iş toplantılarında, eğitimlerde ilkeler konuşuluyor. Bu dört değerden ötürü orada çalışmayı seçen liderlerle konuştum. Bu ilkelerden biri azim, asla vazgeçmemekti. Bu, onların potanın değerini anladıklarını gösterir. Aslında zirvedeki liderlerden pek çoğu oldukça atletiktir. Acıyla birlikte hareket etmenin değerini bilirler. Ve bu da bu şirketin yıllardı endüstrideki piyasa lideri oluşunun ve olmaya da devam edeceğinin nedenlerinden biridir.

Zahmetli Toplantıların Büyüsü

En pratik örnek toplantılardır. Daha yeni bir toplantıyı yönettiğinizi ve iyi hissettiğinizi varsayalım. Görevler denetlendi, ilerleme kaydedildi ve herkes sonuçta memnun görünüyordu. Ne oldu bilin: tam bir vakit kaybıydı! Çıtayı yükseltmeyi başaramadınız.

İnsanları bir araya getirmekten kasıt işbirliğidir. İşbirliği, birlikte çalışmak, birlikte emek sarf etmek, birlikte bir şeyler yaratmak demektir. Herkes mutlu ve sakinse nasıl değerli bir şey yaratabilirsiniz? Ortada zahmet yoksa nasıl sonuçları yukarı çıkarabilirsiniz?

Pek çok lider etrafındaki insanların mutlu davranışlarının her şeyin yolunda olduğu anlamına geldiği yanılgısındadır. Çalışanlarının kariyerlerinin patronları tarafından sevilmekle yürüdüğünü fark etmezler mi? Çoğu insan patronunun önünde çatışmadan kaçınacaktır. Araştırmalarımız çalışanların % 82’sinin “evet efendim” grubundan olduğunu doğrular. Liderlerinin önünde olumlu davranacaklardır. Bu kendi başına kötü bir şey değildir. Kurumların işlemesini sağlayan bu insanlar yığınıdır. İstikrar ve düzen arayışındadırlar. Ne var ki siz onları dürtmedikçe çıkıp “benim daha iyi bir fikrim var” demeyeceklerdir.

En iyi liderler karşıt görüşten hareket eder: zahmete ve acıya odaklan. Çatışmayı artır. İşte yükselme buradan doğar. Toplantıların büyüsü zorlu konuşmalar, meydan okuyan görüşler, fikirlerin çatışması, kimsenin tartışmak istemediği konularda yatar.

Henry Ford, Roger Ailes, Steve Jobs bomba gibi patlayıcı toplantılar düzenlerlerdi. İnsanlar bu toplantılara girmekten korkar ve şok içerisinde ayrılırlardır. Sonuçsa yenilik ve ilerleme olurdu.

Ekibinizde yetenekli insanlar varsa en iyi sonuçları elde etmek üzere toplantılarda biraz acı ve zahmet yaratmalısınız. Örneğin, çalıştığımız bir yönetici ekibi önemli bir satış durgunluğu yaşıyordu. 6 aylık hiç sıkıntısız, zahmetsiz, hoşça geçen toplantılar yürüttükleri ortaya çıktı, halbuki içten içe herkes birbirinin kuyusunu kazıyordu. Hiçbir şey üretememeleri sürpriz değildi. Buna dur demek için onları bir araya getirdik ve birbirlerinde kendilerini çileden çıkaran şeyleri listelemelerini istedik. 3 saat içerisinde tüm meseleler masadaydı ve teknedeki suyu el birliğiyle boşaltmadıkça hep beraber batacaklarının farkına vardılar. Böylece 3 yıl içindeki en verimli zamanlarını yaşadılar.

Toplantılar genel ekip performansının bir göstergesidir. Kötü toplantılar kötü yönetimi gösterir. Kötü toplantılar insanların birbirlerine doğruları söylemedikleri anlamına gelir; aksi taktirde gelecek toplantılar daha gelişmiş olurdu ya da takvimden hepten kalkardı.

Dolayısıyla acıdan ve zahmetten kaçınmak yerine, doğrudan üzerlerine gidin. Zorlu soruları sorun, dinleyin, gündeme getirin – işte büyü buradadır.

Ekibinizi potada yönlendirmek için birkaç yol daha:

“Biz Yapacağız”lar

İnsanların genellikle kolay yolu seçtiklerini biliyoruz. İşte bu yüzden çalıştığımız bazı ekipler kendilerini farklı kılabilmek için izleyecekleri ilkeler getirirler. Bunlar olmaksızın eski günlerine geri döneceklerini bilirler. Bu her ekibin yapabileceği ve ortak ekip zorluklarını halledebilmek için yapması gereken bir şeydir. Ekiplerin kendilerine rehber ilkeler olarak seçtikleri örneklerden bazıları:

 

  • Ekibi etkilediğinde uzlaşma arayacağız.
  • Birbirimizi dinleyecek ve birbirimize saygı duyacağız.
  • Başkalarından yakınmak yerine, bir sorunu çözebilmek için ne yapabileceğimizi inceleyeceğiz.
  • Ekip toplantılarımızda başarılarımızı kutlamak için vakit ayıracağız.
  • Birlikte plan yapma fırsatları kollayacağız.
  • Proaktif bir şekilde bilgi paylaşacağız.
  • Bu ilkelerin düzenli denetlenmesini yaparak bu ekibi bir öncelik haline getireceğiz.

 

Bu ilkeler sonradan bir ölçüm çubuğu haline geldi. Genellikle başlangıçta her bir toplantıda gözden geçiriliyordu. Düzeni oturttuktan sonra ayda bire düştü. Daha sonra üç ayda bire ve ekip üyeleri haklarının ihlal edildiğini düşündüğü zamanlara indi.

“Blamiere We Taglich”

Bu, Antoine’ın işinde daha ilk gün öğrendiği bir şeydir. “Bizi her gün utandır” cümlesinin Almancasıdır. Evet, her gün kendinizi utandırın! Bu cümle, her gün kendinizi itelemeniz gerektiği önermesin kurulduğu bir satış programında öğretildi. Yeni şeyler deneyin. Daha açık olun. Daha yaratıcı olun. Bu her zaman rahatsızlık verir. Ve rahatsızlık, öğrenme ve büyümenin gerçekleştiği durumdur. Aynı şey ekibiniz için de geçerlidir. En son ne zaman kendinizi esnettiniz? En son ne zaman rahatlığın ötesine geçip ekip üyelerinize daha iyi performans sergilemek, daha iyi ilişkiler kurmak, işlerinde daha becerikli olmak için neler yapmaları gerektiğini söylediniz?

“Bunu düzeltene kadar parti yok!”

Bir 17 Aralık günüydü, herkes yıllık tatil partisine katılmak için hazırdı. Ancak o öğleden sonra yollanmak üzere büyük bir proje önerisi Joan’ın masasına geldi. Öneri Eric tarafından yazılmıştı. Joan onun daha iyisini yazabileceğini düşünüyordu ve eğer öneri o şekilde yollanırsa işi alamayacaklarından endişe ediyordu. Geçmişte olsa Joan Eric’in partiye gitmesine izin verir ve gece geç saate dek kalarak öneriyi kendisi düzeltirdi. Ancak yakın zamanlarda her şeyi çok yakından idare ettiğine dair bir ekip geribildirimi aldı. Ekibi her şeyi kendi kendine yaptığından yakınıyordu. Dolayısıyla her ikisinin de partiyi kaçırabileceği ve Eric’in partiyi kaçıracağından ötürü üzüleceği riskiyle de olsa belgeyi Eric’e geri göndermeye karar verdi. Hatta Eric’in kendisi kadar iyi bir iş çıkaramayacağı ya da Eric’e koçluk ederken kendisinin de partiyi kaçırabileceği riski vardı. Yine de potaya Eric’le birlikte girdi. Joan onu ofisine çağırdı ve “Eric, partiye gidemezsin çünkü bu öneri yeterince iyi değil” dedi. Elbette Eric bundan mutlu olmadı. Elbette rahatsızlık verici bir andı. Ancak Joan’ın başkalarını serbest bırakmayı öğrenmesi ve Eric’in de bir profesyonel olarak gelişmesi için yapılması gerekliydi. Acı ve zahmet verici zamanlar, tıpkı en iyi üzümlerin büyüyebilmesi için topraktan besin çekmek gibidir.

Bir küresel enerji şirketindeki bir başka üst düzey yönetici kariyer büyümesinden söz açtı. “Kendi başıma halledemeyeceğimi anladığım an kariyerimde ilerlemeye başladım. Terfi üstüne terfi aldım. Öncesinde her şeyi kendim yapardım. Ve insanlar benden nefret ederdi. Tüm dikkatleri üzerime çekmek, tüm başarıyı kendime mal etmek istediğimi düşünürlerdi. Niyetim değilse de sonuç buydu. İnsanlar benimle işbirliği yapmak istemiyordu ve bu da kariyerimin önünü tıkıyordu”.

Aynaya Bakın

Gerçeği duymak, özellikle yaptığınız yanlışın başarı önünde bir engel teşkil ettiğine ilişkin gerçeği duymak acı verici olabilir. Ancak işinin hakkını veren her ekip yeni yüksekliklere ulaşmak için geribildirimden yararlanır. Örneğin saniyelerin ve milisaniyelerin bile önemli olduğu NASCAR personeli geribildirim almak için kendilerini videoya çekerler. Böylelikle hareketlerini gözden geçirebilir ve hız ve etkinliklerini artırmak üzere gelişmeler kaydedebilirler. Bazen sırf birkaç milisaniyeyi kurtaracak en küçük hareketleri bile düzenlemek üzere bu teypleri yüzlerce kez izliyorlar.

Yönetici ekiplerin de kendi videokaset geri sarım sistemleri vardır: birbirleri. Ekipteki her bir kişinin bir diğeriyle çalışmayla edindiği deneyim ve tepkileri vardır. Bu deneyim aslında gerçekten önemli olan tek teyptir. Ve bu teybin başkalarının zihninde yüzlerce kez ya da daha fazla yeniden oynatıldığı garantisini verebilirim.

Başkalarını yaptığı şeyleri özellikle de ekibe köstek oluyorsa tekrar tekrar düşünürüz. Zirvedeki ekipler bunu bilir ve yaptıklarının hangisinin ekibe yardımcı olup hangisinin yolu tıkadığını düzenli olarak birbirlerine bildirdikleri bir Ekip Geribildirim Döngüsü yaratırlar.

Çoğu ekip birlik şarkıları söyleyerek bir ekipmiş gibi davranır ve rahatsız olanla yüzleşmekten kaçınır. En iyisi olabilmek için kendinize bir bakmalı ve zor soruları sormalısınız:

  • Kusurlarımız neler?
  • Nerede yetersiz kaldık?
  • Bir sonraki aşamaya geçmek için hangi yükten kurtulmalıyız?

Bu zor soruları sorup üstesinden gelmek, ekiplerin en iyi üzümler gibi en iyi ekipler olarak gelişmeleri için geçmeleri gereken stres testleridir.

Yorumlar

Yazıya 1 yorum yapılmış. Sen de fikrini paylaş!

Altintren 22 Temmuz 2015

Güzel yazı. Teşekkürler!