İŞTE YETERSİZ YÖNETİCİLERİN YEDİ İŞARETİ

Bir yöneticinin onu gerçek bir profesyonel olarak adlandırmamız için sahip olması gereken beceriler nelerdir?

Pek çoğunuz şöyle söylemekte aceleci davranacaktır: “Bir yöneticinin becerikliliğinin en belirgin işareti iyi sonuçlar almasıdır”. Böylesi basit bir yanıt pek çok anlamda oldukça popülist ve genellikle sorumsuzcadır. Böylesi bir yanıtı diğer tüm değişkenlerin eşit olduğu durumda ancak ne konuştuğunu çok iyi bilen, meseleyi ayrıntılarıyla anlayan ve kişisel olarak bu tür bir sonuca ulaşabilecek birinden kabul edebiliriz. Başkalarından bir yanıt olarak kabul edemeyiz.

 Businessman working with documents in the office

Sonuçlar zamana bağlıdır; o an içinde ortaya çıkar ve oraya nasıl gelindiğinin öyküsünü anlatmaz. Dahası sonuçlar, bireyler tarafından değil ekipler ve bütçelerle elde edilir. Ne kadar reddetmek istesek de sonuç dış çevreden etkilenebilir. Öyleyse belki de “durağan sonuçlar” ya da tam ifadesiyle “birlikte genel sonuca götüren küçük durağan sürekli başarılar” alan yönetici bileşenini ele alabiliriz. Ne de olsa geçmiş yıllarda çok sayıda yönetici birtakım ölçülebilir sonuçlar elde etmiş ancak başka şartlar altında aynı sonucu tekrar edemeyeceklerini fark etmişlerdir.

Sonuçlara ilişkin tartışmamızı bir süreliğine bir kenara bırakalım. Bir sonuç, teoriye değil pratiğe bağlıdır. İyi bir sonuç planlamak için, önceden sonucu elde etmekten sorumlu olacak kişinin bir dizi karakteristik özelliğini (yetkinlikler, nitelikler) anlamak zorundayız.

Yukarıda, anahtar konumda olması gereken “ekipler”, “bütçeler”den zaten bahsettik. Sorunun cevabının yüzeyde yattığı görülüyor ve şu şekilde ifade edilebilir: “İyi bir yöneticinin iyi tanımlanmış profesyonel ve oldukça uzmanlaşmış yetkinlikler ve becerilerinin geniş bir yelpazesi vardır. Herhangi bir öz-sunumu ya da bir genel müdürün iş tanımını açın, orada böylesi yetkinlik ve becerilerin pek çok örneğini bulacaksınız: finans, müzakere, stratejik planlama vb. alanlarında”. Böylesi basit bir yanıtla da tamamen aynı fikirde değiliz. Pek çok alanda böylesi becerilerden geniş bir yelpaze olmalıdır; öğretilmeli ve öğrenilmelidirler ve konu üzerine pek çok kitap yazılmalıdır. Ancak sıklıkla bu becerilerden her biri yöneticinin başlı başına mesleğini değil sözgelimi piyasa uzmanı, kalite müdürü, Bilişim Teknolojileri uzmanı, muhasebeci gibi kişilerin mesleğini betimler. O zaman belirli tek bir kişide bulunan bu becerilerin bütününün ve bu becerilerin her birindeki profesyonel gelişimin derinliğinin yöneticiyi karakterize edeceği sonucuna varmak mantıklı olacaktır. Şirketin dar profesyoneller için boş yerinin olması süreç geliştirmenin her düzeyinde gerçekleşmiyor. Ve teoride her yönetici bu meselelerle baş edebilmelidir. Ve dar bir odağa sahip uzmanların mevcut olduğu zamanlarda, yönetici onların çalışmalarını etkin bir şekilde denetleyebilmelidir. Ancak sorumuza böylesi bir yanıt ne kadar cazip olursa olsun, onu tam bir yanıt saymayacağız. Siz de bir “beşinci etmen”in eksik olduğunu hissediyor olmalısınız.

Bu kayıp etmeni ararken, “süreç” (düzenlemeler, bilgi çevreleri ve insanların bütünü – süreçteki katılımcılar) kategorisi fikrini, süreci tesis edip yönetme yeteneğini anlamalıyız. Bu mesele için ayrı bir inceleme dalı – kalite yönetimi – adanmıştır. Diğer profesyonel karakteristik özelliklere ek olarak yöneticinin süreci denetlemesine olanak tanıyan kapsamlı bir yetkinlikler listesi eklemek yöneticinin portresini daha karmaşık ancak tam hale getirdiğinden dolayı destekliyoruz. Yine de, yukarıdakilere insan ilişkileri ve motivasyon yönetimi becerilerini eklesek bile, şu soruya evrensel bir yanıt bulamayacağız: Bir yöneticinin profesyonel olarak adlandırılabilmesi için hangi yetkinliklere sahip olması gerekir?

Bu yüzden bu kısa makalede tam tersine odaklanacak ve yetkin olmayan yöneticilerin açık göstergelerini tartışacağız. Eğer aşağıda tartıştığımız nitelikler bir yönetici ya da uzun vadeli grup lideri adayı sayılan bir kişide yoksa onu başarılı bir lider yapacak diğer tüm niteliklerin kolayca eklenebileceğini ya da telafi edilebileceğini öne sürüyoruz. Diğer bir deyişle, potansiyel yönetici aşağıda gösterilen sıfatların herhangi birini sergilemiyorsa, profesyonel gelişim derecesine bakılmaksızın eninde sonunda umulan sonuçları elde edeceğini umabiliriz. Bir yöneticinin görevlerine ilişkin en genel bağlamdaki yetersizliğinin basit, anlaşılabilir göstergelerinin bir listesini belirleyelim. Bu görevlerin çoğu, insan ilişkiler yönetimi ve kişiler-arası iletişim alanlarında yatmaktadır. Pek çoğu bize göre çoğu yöneticide mevcuttur. Bu da bu ülkede toplamda zayıf bir işgücü performansına neden olmaktadır.

Varsayımları Olgular Olarak Ele Almak

Yoğun iletişim ortamlarında, günümüz yöneticileri daha becerikli ya da daha az sorumluluk sahibi bir tarafla müzakeresinde kendilerine söyleneni değil duymak istediğini duyar. Ayrıntılar bir köşeye atılır ve ardından tablo, zaman kısıtlamaları ya da yöneticinin “Ben her zaman haklıyım, beklentilerimin ve sezgilerimin doğru olduğunu varsayıyorum” inancından ötürü analiz yoksunluğuyla ortaya çıkan varsayımlarla tamamlanır.

Kendi başına, böylesi bir durum herhangi ciddi bir sonuca yol açmaz ve genel olarak da zaman içerisinde halledilebilirdir: ayrıntılar bir şekilde netleştirilecektir; diğer tarafın görüşleri tartışılacak, her şey yerli yerine oturacaktır. Ancak tehlikeli olan, pek çok yöneticinin bir şeyi varsaydıkları zaman anında paralel aktiviteleri göz ardı etmeye başlamalarıdır (alternatif daha az kazanç getirecek işlemler, alternatif icracılar, alternatif teknolojiler ve arzulanan sonuca ulaştıracak diğer yollar). Dış kaynaklı kayıp alternatifleri varsayılanın gerçekleşmediği durumda geri getirmek pratikte oldukça zor ve masraflıdır. “Neden bir ay önce planladığımız gibi şu kişiyle buluşmadın? Şimdi fırsatı kaçırdık işte!”, “Doğru yolda olduğumuzdan ötürü gerekli olduğunu düşünmedim”. Buna ek olarak, paralel aktivitelere ilgisiz yönetici şirket içerisinde süreçlerin bozulmasına da katkıda bulunur. Bu, daha önemsiz bir proje üstlenmek, piyasa inisiyatiflerini göz ardı etmeyi vb. ilgilendirebilir. Tahrip edilmiş kurum içi süreçlerini yeniden başlatmak neredeyse olanaksızdır çünkü yönetici hatasını anladığı zaman emri altındakiler çalışmalarına yönelik takdir yoksunluğuyla keskin biçimde motivasyon kaybına yaşayacaklardır ve önceki başarı düzeylerine dönmeleri de son derece olanaksız olacaktır. Sonunda, “varsayımları olgular olarak almak” bir yöneticinin mesleğindeki yetersizliğinin göstergesinden başka bir şey değildir.

Kendi Personeliniz Tarafından Rehin Alınmak

Teknoloji çağında ve kalifiye yöneticilerin yokluğundan ötürü, en üst düzey yöneticiler sıklıkla dar ancak önemli uzmanlık alanlarında astlarına son derece bağımlılık sergilemekteler. Bu bağımlılık olumlu ekip çalışmasını ve yöneticiyle kendisine doğrudan rapor verenler arasındaki karşılıklı saygıyı tahrip etmektedir. Ancak bu gelişmeler genellikle yöneticinin bir noktada şirketteki kariyerlerinde kendilerini ayrıcalıklı ve vazgeçilmez görmeye başlayan astları tarafından körüklenmektedir. Şirketin kazancı için çalışan önemli ve yararlı bir ekip üyesi olmak bir şeydir; ayrıcalıklı ve vazgeçilmez olmaksa başka bir şey.

Bu durumdaki yetersiz yöneticiler çalışanlarına kendilerinin vazgeçilmez görüldüğünü iletecektir. Yönetici bu bağımlılığı ne kadar gizlemeye çalışsa da, duyguları aracılığıyla kendini gösterir, diğer meslektaşlarıyla toplantılar sırasında ortaya çıkar ve alınan kararların bağlamını etkiler. Durumu doğrudan rapor verenlerle tartışmayı başaramayıp sorunu ele almaktan kaçınarak yönetici zamanla bir yığın sorun doğurur. Sözde vazgeçilmez olan çalışan neredeyse ilahlaşır ve bu da kendilerinin de ayrıcalıklı olması gerektiğini düşünenler için olumsuz bir örnek olur. Diğer şeylerin yanı sıra, iç koordinasyon yitirilir, kişilerin performansının niteliği düşerken şirket kendini tazminatı artırmaya çalışırken bulur. Kendilerinin yeterince değer görmediğini hisseden diğer çalışanlar işi bırakabilir. Gerek doğrudan rapor verenin çalışmasını anlama yeteneğinde, gerek kıt iş piyasasında sorunlu çalışanın yerine geçecek birini bulma yeteneği ya da birikmiş bilgi zenginliğine dayanarak söz konusu astı telafi etme yeteneği gerekse böylesi bir çalışanı işten çıkarma yeteneği olsun, tüm bu gelişmeler her zaman yöneticinin beceriksizliğinden dolayıdır. “Kendi personeliniz tarafından rehin alınmak” özünde liderlik niteliklerinin yitimine tanıklık eden bir zayıflık göstergesidir.

Meslektaşlarına Durumun Bütünlüklü Bir Resmini Sunamama

Düşünen her insan şu cümleyle büyük olasılıkla aynı fikirde olacaktır: “Ne kadar çok bilgi, o kadar az hata”. Eğer öyleyse bu neden astlara doğru da genişletilmemeli? Astına bir görev veren herhangi bir yönetici muhtemelen o görevin etkin bir şekilde yürütülmesiyle en çok ilgilenen olacaktır. Eğer öyleyse gerçek bir akıl hocası olarak, eldeki işi kendisi çalışanının yerinde olsaydı nasıl betimlenmesini isteyecekse astına o şekilde betimlemelidir. Ardından, iş icra edilirken, yönetici çalışanını işle ilgili yeni bir bilgi kendisini atladıysa bundan haberdar etmelidir.

Bu, çalışanın her şeyi bilmek zorunda olduğu anlamına gelmez. Ancak yaptıkları işe dair her şeyi bilmek zorundadırlar. Örneğin, çalışan işin ardında yatan dürtüyü, işin dış çevresini, sonuç almada başarısızlık durumunda ortaya çıkacak (varsayılan değil) gerçek riskleri, başarısızlık durumunda yürütülecek alternatif eylemleri ve işi yapmak işin gereken zamanı bilmelidir. Tüm bu bilgiler, çalışanın işini başarıyla yürütmek üzere kullanacağı güçlü birer kaynaktır. Ancak sıklıkla, bilinçli olarak ya da içgörü noksanlığından ötürü, yöneticiler işi icra etmek için gerekli bilgilerden bazılarını kendilerine saklayabiliyor.

Yöneticiler çoğu durumda şu açıklamaları sunarlar:

  1. a) “Eğer onlara söylersem motivasyonları düşer ve sonuç için daha az sorumluluk hissederler”. Bu ilke olarak anlaşılabilir olan iyi bir argümandır. Ancak onu böyle ifade ettiğinizde, personelinizin profesyonel yetkinliğini sorgular görünüyorsunuz. Öyleyse yüzleşmeniz gereken sorun ya çalışanınızı eğitmek ya da onu işten çıkarmak olacaktır; ancak mevcut görevine ilişkin sorumluluğuyla hiçbir bağlantısı olmayacaktır.

  1. b) “Neden bilmesi gereksin? Bu bilgi sadece benim için geçerli ve bağımsız eylemde bulunmak için ona ihtiyacım olacak”. Çalışanı karanlıkta bırakmak, çalışanın yöneticinin amaçlamadığı eylemlerde bulunmasına yol açabilir ve zaman içerisinde sorumluklarının kapsamı dâhilinde yöneticinin amaçladığından biraz (ya da tümüyle) farklı bir görevi başarıyla bitirebilir ya da yöneticinin amaçladığı sonuçlara hiç ulaşamayabilir.

  1. c) “Bırakalım işi nasıl biliyorlarsa öyle yapsınlar; eğer her şeyi anlatacaksam işi herkes yapar”. Çalışanı böylesi uygunsuz bir tarzda test etmek açıkça yöneticinin elinde bir hayli boş vakti olduğunu ve sonuç için oldukça düşük derecede bir sorumluluğa sahip olduğunu gösterir. Modern iş dünyasında astların vaktini böyle harcamaya müsaade edilemez. Çalışanınızı test etmek istiyorsanız bunu deneme aşamasında yapın. Birini bu tarzda eğitmeye çalışıyor ve işveren de ödemesini yapıyorsa ilk etapta kendinizin eğitime ihtiyacı olup olmadığını sorgulayın. Bu şablon, ekip içerisinde yüksek derecede iç entrikalar dönen büyük bürokratik yapılar için tipik bir durumdur.

Her durumda da, çalışan güvensizliğin farkına varır; sonunda bu ekip çalışması için zarar verici hale gelir ve çalışanların ilerlemesini olumsuz etkiler. Çalışanlarına bütün resmi sunmayı başaramayan yöneticiler güçlerini değil kendi zayıflık ve yetersizliklerini gösterir.

Uyarmaksızın Görevleri İptal Etmek

Her yönetici bazen kendini bazı pratik (doğrudan) sonuçlarla izlenemeyen görevler üzerinde çalışırken bulur. Bu, hiçbir zaman maddileşmeyen iş yönergeleri, hiçbir zaman tamamlanmayan ticari işlemlerde çalışma, zaman içerisinde önemini yitiren iç projeler başlatma gibi durumlarda gerçekleşir. Bunlara “çöp kutusu projeleri” deriz. Tüm durumlara ilişkin emri altındakilerden çok daha bütünlüklü bir resme sahip olan ve çok ileriyi planlamaları gereken yöneticiler belirli bir projenin “çöp kutusu” kategorisine girip girmediğini genellikle ilk fark edenlerdir. İdealde, bu durum astlara iletilmeli ve tüm ilgili görevler yürürlükten kaldırılmasa bile daha düşük düzeyde bir öncelikle ele alınmalıdır. Yöneticiler bunu şu nedenlerden ötürü başaramamaktalar:

  1. a) “Bırakalım bitirsinler ki boşu boşuna bir şeyle uğraştıklarından dolayı üzülmesinler”. Böylesi bir mantık yalnızca eyleme geçmekte acelesi olmayan ve gelirlerin işlemsel etkinliklerden değil de başka bir kaynaktan sağlandığı şirketler için olasıdır. Peki, çalışanlarınızın vaktini yararlı kılmaya ne demeli? Bir görevi tamamlamak için bir bilgi kütüphanesi oluşturmak ve personeli eğitmek, kesinlikle marka için bir artıdır. Ancak bu kazanımlar, çalışanların daha yararlı bir proje üzerinde çalışarak harcayacağı vaktin yitirilmesiyle ortaya çıkan masraflarla kıyaslanamaz. Ayrıca eninde sonunda çalışanlarınız boş yere çalıştıklarını öğrenecekler ve yine hatta daha fazla motivasyonları bozulacaktır. Ancak görevi vaktinde iptal ederseniz, motivasyon yitimi faktörünü tamamen göz ardı edebilirsiniz.

  1. b) “Ya başarılı olursa? Onu durdurmak ya da cesaretini kırmak istemem”. Bu olanaksızdır, dolayısıyla hiç böyle bir şeye güvenmeyin. Bir yönetici durumu anlıyorsa bir mucize ummamalıdır. Sağduyunuza güvenmeli ve pragmatik davranmalısınız. Yöneticiyle kıyaslandığında her anlamda sınırlı kaynağa sahip olan astınız yetkinliğinin kapsamının ötesinde kısıtlamaları aşamayacaktır. Dahası, çoktan başka bir göreve geçmiş yönetici, yöneticinin yardımı arzulanan sonucu elde etmede kendisi için vazgeçilmez olan çalışana yardımcı olamayacaktır.

  1. c) “Ona bunun için bir ikramiye sözü verdim, bu ikramiye bütçeye uymuyor; bu görevin iptalini başlatamam”. Eğer bir yönetici kendini böyle bir açmaz içerisinde bulursa bu onun, emri altındakilerin ikramiye beklentileri konusunda fevri ve tutarsız davrandığını gösterir. Bu da yetkin bir yönetici için tamamen kabul edilemez bir şeydir.

Bu yüzden önceden duyurmaksızın projelerin iptalinin süreç ve marka için sonuçları göz önünde tutulduğunda, bu tarzda davranan bir yöneticiyi yetersiz sayacağız.

Aşağı Doğru Yönetimle İlgili Sorunlar

Zaman baskısı altında, pek çok aktif yönetici daha genç personelle doğrudan bağlantıya geçtiğinde, önceliklerini değiştirme ya da sil baştan yeni görevler başlatma eğilimindedir. Şöyle düşünüyor gibidirler: “Astımın astına neyi daha iyi ve net bir şekilde yapmaları gerektiğini açıklayabileceğim. Nezaketle harcayacak vaktim yok”.

Böylesi bir doğrudan bağlantının bir diğer nedeni, yöneticiyle çalışan arasında farklı türden bir bağ olması olabilir: “Arkadaşımı bir süreliğine bu departmanda Ivanov ile çalışmak üzere görevlendireceğim”. İletişimde kişisel ile profesyonel olanı karıştırmak anlaşılabilirdir ancak bu bağlamda Ivanov daha sonra iletişim zincirinde atlanacaktır.

Ancak emir-komuta zincirine saygı tek yönlü bir süreç değildir. Aşağı doğru yönetirken emir-komuta zinciri yukarı doğru yönetimden daha önemlidir. Burada bu ihlallerin orta-yönetim, emir-komuta zinciri ve personel motivasyonu için ne anlama gelebileceğine yönelik ayrıntıya girmeyeceğiz.

Gereken kaynaklara erişim, süreci aksatmaksızın etik bir şekilde kurulabilir. Söz konusu uzmana doğrudan erişimi sağlamak için, özel bir çalışma grubu kurulabilir ya da geçici bir grup yöneticisi seçilebilir. Eğer yönetici aşağı doğru kaotik bir şekilde yönetmeyi seçerse, emri altındakiler sorumluluklarını yerine getirmeyi başaramayacak ve tek kişi egemenliği rejiminde bir kaos ortaya çıkacaktır. Bazı şirketler bu şekilde işlemektedir ve çalışanları şirketin her şeye dâhil olan genel müdürün karizmasına dayandığını söylemektedir. Ancak böylesi şirketler ya kısa ömürlüdür ya da herhangi bir şekilde büyürlerse oldukça yavaş bir büyüme sergilerler. Tabanla iletişimsizlik yetkin bir yöneticinin ne pahasına olursa olsun kaçınması gereken bir özelliktir.

İşten Çıkarmalar Üzerine Fazla Düşünme

Çoğu üst düzey yönetici çalışanları işten çıkarmayı tercih etmez; bunun yerine çalışanı iş sürecinden aşama aşama dışlamak ya da işten çıkarma görevini meslektaşlarına bırakmayı yeğler.

Yönetici söz konusu çalışanın şirketle iyi bir uyuma sahip olmadığına karar verdiğinde bile işten çıkarmanın bahsi geçmezse farklı bir durum ortaya çıkar. Ancak yönetici hâlâ şu düşünceyle rahatsızdır: “Eğer bu kişi değilse kim?”. İnsan Kaynakları literatürü “yenileme maliyeti” kavramını betimler. Bu kavram; çalışanın işten çıkarılmasının ardından ortaya çıkan potansiyel kaybı düzenlemek için gereken tahmini zaman, yeni bir aday arayışı boyunca çalışanın yenilenmesine ilişkin yitimler ve yeni bir tam zamanlı çalışan bulma masrafını içermektedir. Pek çok yönetici çalışanları işten çıkarmaya gönülsüz olduklarında bu faktörü öne sürmektedir. Ancak yenileme maliyeti kavramı mevcut duruma uygulanabilir değildir. Eğer bir çalışan herhangi bir nedenden ötürü performans beklentilerini karşılamadığı için işten çıkarılmaya adaysa, hangi yenileme maliyetini düşünmemiz gereksin ki?

Eğer şirket marka geliştirme yönelimindeyse, şu ya da bu çalışanın işten çıkarılması, mevcut taktik meselelerden ve belirli bir çalışana bağımlılıktan çok daha önemli uzun vadeli bir stratejik karardır. Bir çalışanı işten çıkarmanız gerekiyorsa, tereddüt edemezsiniz. Eğer yönetici işten çıkarma kararı üzerine uzun süre düşünürse, bu yöneticinin profesyonelliğini sorgulayabiliriz.

Denetimsiz Yetkilendirme

Yönetici ne zaman belirli bir profesyonel beceriden yoksun olsa, emri altındakileri kilit öneme sahip belirli profesyonel konularda tümüyle yetkilendirebilir (örneğin mali kararlar ya da proje etkinlikleri). İlk bakışta bu iyi bir fikir gibi görünüyor. Ancak elde edilecek kazanç kısa ömürlüdür. Murphy kanunlarına göre, “Eğer kötü bir şeyin olma ihtimali varsa mutlaka olacaktır”. Karmaşık bir durumun kontrolden çıkması an meselesidir. Ve başarısızlığı üstlerine rapor verirken yönetici, suçu işin başındaki astına atar, “Çünkü işin sonunu getiremedi. İşe karışmadım çünkü bu onun sorumluluk alanıydı. Görünüşe göre hepimiz yanıldık, iyi bir uzman gibi görünüyordu”. Bunun acınası durduğunu kabul edeceksiniz. Fiyasko öyle görünüyor ki çoktan gerçekleşmiştir. Buradaki sorun yöneticinin söz konusu çalışana inanmış olması ve yeterince uzman olmadığı alanlarda denetleme noktaları bulmayı denememesidir. Ek uzmanlar kiralamamış, şu ya da bu kararı meslektaşları tarafından yapılan yorumların düzeyinde harfi harfine yerine getirmemiş, hiçbir zaman sorunu çalışanın gözlerinden gözlemlemek için yeterince vakit bulamamıştır.

Bu makalede betimlediğimiz özellikler, zamanında bir şeyler başarmış ancak bir noktada onları başarısızlığa götüren belirli bir sorunlu alanda bağımlı hale gelmiş yöneticilerden örneklenmiştir. Eğer şirketinizdeki bir yönetici yukarıdaki özelliklerden bazılarını sergiliyorsa, durup durum hakkında bir düşünün. Markanızı böylesi bir insanla geliştirmeyi seçmek ve onun sorumluluk ve gücünü artırmak sadece sizin dikkatsizliğinizle işlediğiniz bir kusur olabilir. İş için herhangi bir kayba neden olmadan yönetici tarafından başka yetkinlikler de edinilebilir. Ancak yukarıda betimlenen zayıf noktalar için telafiniz olmayabilir.

Yorumlar

Henüz hiç yorum yapılmamış.